倡导灵活性

在过去的十年中,技术使我们可以过渡到任何地方的工作模型。 这可能对员工的生产力意义重大,并对财产预算产生严重的积极影响。 如果人们有时在其他地方工作,但仍分配了办公桌,则您会遇到问题。

许多企业争辩说,偏远或灵活的工人参与度较低,协作较少且缺乏动力。 然而,这与《哈佛商业评论》 2014年发表的研究相矛盾。该研究指出,与现场同龄人相比,远程工人的分散性,幸福感和离职可能性更低。 IBM的Smarter Workplace Institute研究进一步支持了此概念,该研究得出的结论是,远程工作者更快乐,更投入,更少压力并且认为他们的工作场所具有创新性。 在这种情况下,遥远并不意味着100%,实际上意味着每周至少1天-一个重要的区别。

公司一直在努力解决这个问题近二十年,但仍在努力为固定资产租赁中的工人找到合适的平衡。 以下是三个正在尝试使用远程策略与本地策略的大小型公司的示例:

  1. Zappier向员工提供了1万美元的搬家奖金,以摆脱昂贵的旧金山。 通过轮班工作,他们可以通过允许员工居住在可以尽力而为的工作环境,为工作提供支持的较小城镇来节省金钱的方式来改善员工的生活质量。 旧金山的平均办公桌每年每个座位的费用约为18,000美元,因此,这笔奖金仍然可以为城市公司在第一年节省费用。(我们已经看到,这一费用一直到每年每张办公桌32,000美元。)
  2. Jet Blue发现,如果他们将招聘范围扩大到距办公室3个小时的车程,他们可以利用更大的人才库。 在这种情况下,如果需要参加工作坊或会议,工人可以进来,但不是定期进来。 他们报告说,由于员工更多样化,更快乐,同时削减了成本,因此提高了整体士气和生产率。
  3. 众所周知,IBM在强调远程工作和所需的本地工作之间来回走动。 到2008年,IBM已将40%的员工带出办公室,并将其CRE足迹减少了7800万平方英尺。他们能够以$ 1.9B的价格出售该空间。 然而在2017年5月,他们宣布将把大多数工人带回办公室。 他们为什么要切换? 他们认为,未来的工作将需要更多的协作,面对面的工作时间,并且他们正在为这一转变做准备。 尽管操作上的影响很重,但重点是协作,但正确的设计可能比1990年的设计具有更高的生产力。

现在,我们相信这不是一个全有或全无的游戏。 就像在Jet Blue的示例中一样,并且很可能在IBM中,工作人员不想去办公室,但是办公室可以成为“仅结果的工作环境”。 就像莎拉·兰德鲁姆(Sarah Landrum)在她的公司杂志文章中所说的那样:“上班不仅仅表现在工作上,事情也就完成了。”

第二个信念是,没有数据就无法解决问题。 弹性工时是当今新员工的第二大最重要的好处,但是弹性又如何? 使用数据支持的设计,您的论点或案例就拥有公正的基础。 尽管很难挑选,但以下是一些示例:

  • 一些客户从外围设备入手,然后继续工作。我们研究了许多远程销售办事处,结果发现会议室是经常使用的,而办公桌是每天使用1-2小时,大约每天10%的时间使用(最好) )。 这些数据的某些结果正在转移到其他工作,例如雷格斯(Regus),转租办公室的一部分,转移到较小的空间并执行计划。
  • 其他客户从整个部门开始,以将这些群体调整为更高的入住率。 技术团队倾向于每天在办公桌上花费4个小时,其余时间则处于基于项目的设置中,而销售人员则在办公桌上花费更多的时间,而在现场的时间也更长。 发现这些统计数据可以得出结论,即哪些群体应具有哪些类型的适应。
  • 越来越多的组织正在对整个建筑物和校园进行测量,以发现它们是否为员工配备了合适数量的书桌,会议室,沙发,咖啡厅座椅,视频会议吊舱,午睡吊舱,豆袋等。 由于人员和空间在不断发展,因此这是一个微调的游戏,可以使生产率提高20%和/或显着减少财产。 在这里,您可以深入了解组织的运作方式,在接下来的十年中可以节省金钱,以及如何对组织产生真正的影响。

最终的信念(可能实际上不是最后一个信念)是,所有部门和员工都需要灵活的工作才能再花费5-10年。 有些人将整个职业生涯放在9-5的工作台上,现在搞砸了会破坏他们的生产力。 有些服务器需要执行繁重的任务,因此一天当中要花费更多的时间绑定到其工作站。 但是,从整体上看,组织唯一不变的就是变化。 您的数据会随着时间而变化,但是如果没有基准,策略,转变和针对该转变的指标,您就无法发展。