人才不足,分布式启动团队无法成功。

分布式团队可能是新的现实,但这并没有改变初创企业需要激发不合理的努力来取得成功的方式。

硅谷主要投资者一直坚信,您的创业团队需要在一个地方取得成功。 由于湾区的生活成本过高,这种观点直到最近才开始减弱。 现在,您“去人才那里”。

由于种种原因,我们在5年前就做到了,当时还不是早期的启动趋势。 我们在乌克兰基辅建立了一支40多人的高素质产品团队。 作为一家公司,我们为此感到非常自豪。

尽管如此,我仍然同意该意见背后的想法。 为什么? 因为尽管人才是必不可少的要素,但它不是最重要的要素。

理性的人使自己适应世界:不合理的人坚持尝试使世界适应自己。 因此,一切进步都取决于不合理的人。 —萧伯纳(George Bernard Shaw)

初创企业需要付出巨大的努力和创造力。 大多数人没有意识到的是,它比您通常想象的要多。 没道理 没有任何合理的人力资源政策或简单的生活技巧都无法解决。

像Airbnb的创始人那样亲身拜访您的每个第一位客户都是不合理的。 像玛丽莎·迈耶(Marissa Meyer)在Google成立之初所做的那样,每周工作130小时并整夜熬夜是不合理的。

您如何让某人在短时间内放弃所有个人计划,并决定在制造商步履蹒跚的情况下决定住在中国东莞市,而进一步的延误意味着您将用光现金? 我个人知道的无数硬件初创公司都面临着这一真正的挑战,总有人加紧努力实现这一目标。

问题在于人们自然会拒绝做他们认为不合理的事情。 为了做到不合理,他们必须被说服。

正确定义的初创企业是您可以说服建立一个不同未来的计划的最大人群。 —彼得·泰尔

“现实扭曲场”一词用来描述史蒂夫·乔布斯如何说服他的团队相信不可能的事情是可能的。 伊隆·马斯克(Elon Musk)以做同样的事而闻名。 他直接与团队紧密合作,直到装配线,使他们相信自己的远见以及如何处理第一手原则中的每个重要细节。 大多数企业家不是史蒂夫·乔布斯或埃隆·马斯克,但成功的企业家都以自己的方式做到这一点。

说服力的想法听起来可能很复杂,甚至是操纵性的。 但是以我的经验来看,它可能是直接而真实的。 通过研究,经验和想象力,企业家首先使自己相信新现实。 然后,他们需要做的就是公开分享自己的内心对话,以说服他们与团队合作。 反复。 这是一种高度个人化但又简单明了的举动,可以激发早期员工做不合理的事情,并可以建立一种在规模扩大时予以强化的文化。 尤其是如果那些早期员工在流程中发挥了作用,并为将来的团队成员做同样的事情。

尽早取得成功,说服力会更容易。 热情的早期用户。 一项值得注意的投资。 但是它通常也会变得更加困难。 很难。 大多数创业公司都是曲折式的或全面发展的。 Slack最初是一家游戏公司。 您必须改变计划才能生存,更不用说繁荣了。 要说服某个人一次就很难了。 在您蜿蜒或枢转时重复进行此操作需要另一种绝地思维技巧。 但是成功的人总是想通了。

我想知道,当分布式团队成为初创企业的新现实时,成功的重心会不会那么普遍吗?

我们自己的经历比我所听到的更多。 磨了8年了。 我们有利可图且正在成长,但仍然相对较小且尚未扩展。 很少有创业公司找到这个空间。 它们通常会熄灭或爆炸。 没有关于下一步操作的指南。 因此,我们继续尝试并尝试新事物。 我经常觉得我们是某种令人信服的实验测试实验室。

我们必须跨时区和跨文化障碍反复这样做。 在文化上,我不是指传统,饮食,语言等。这些都是在分布式团队中工作的美好部分。 我的意思是工作场所文化。 诸如如何珍惜工作时间,被认为是值得发展的技能以及做好优质工作的意义。 这些文化差异无处不在。 在美国境内和境外。 从我们的经验来看,这些是创业公司最难克服的。 为什么? 因为,即使每个人都在真诚地工作,这些文化差异也可能是重大执行挑战的根源。

像其他公司一样,我们也有执行失败的经历。 我们对用户需求的研究是错误的。 我们给用户带来的分散的体验让我们感到困惑,而这些体验并不能很好地解决。 我们错过了重要的交付窗口(例如,在学年结束后推出教育产品)。 其中一些直接归因于整个团队没有被我们说服。 我并不总是了解自己在过程中的角色,并花时间反复讲故事。 关于我有时如何传达自己的内心对话,我们没有发现语言障碍对我们的团队有多大作用。 而且工作场所的文化差异使远程团队的领导者更难理解他们作为第一追随者的角色并带动其他人,但有一些明显的例外。

这些失败是我们业务的决定因素吗? 还没。 但是它们确实激励我们想要变得更好。

我们使用了每个现代初创公司用于交流的相同工具和技术。 但是,没有任何消息能够说服人们去做不合理的事情。 我们尽可能多地旅行和视频会议,以与我们的声音进行交流。 但是,季度会议和每周视频会议不能提供足够的重复性来说服他人挑战自己的原因。 我们很清楚,您的声音需要经常听到才能真正有所作为。

在过去的几年中,我们为教育工作者构建了一个视频讨论工具,称为Recap。 尽管它成功地发展了,但我们始终认为它具有比在教室里更大的潜力。 因此,我们开始研究如何朝新方向发展。 同时,作为一项实验,我们在Recap中启动了仅语音功能,该功能已受到现有用户的好评。 因此,这给了我们启发,开始在内部进行语音备忘实验,以帮助解决我们自己的交流问题。

在进行此实验之前,我们从未向我们的分布式团队开放新产品开发的探索阶段。 我们总是交付成品规格。 尽管这项技术有助于加快开发速度,但它从未真正导致我们想要和需要的那种思想共享。 这次,我们以不同的方式做,并提早开放了东西。 我们使用异步语音来帮助我们克服此阶段带来的不确定性。 我从分享自己的内心对话开始,这使我对声音感到兴奋。 经过缓慢而紧张的开始之后,我们开始从整个团队那里获得见解。 一些团队成员经过深思熟虑地做出了贡献,而我以前从未听说过,这本身就是一个了不起的突破。 当一位关键团队成员说“我想这确实有效!”时,我们真的开始大发脾气了,这鼓励了更多的人参加。

这项练习以比平时更多的声音帮助告知了我们需要构建的内容。 但同样重要的是,它帮助建立了关于我们正在尝试做的事情的共享内部对话,这使我们一直贯穿发展。

我们在整个开发过程中都继续进行。 当我们决定从iOS过渡到React Native时,我们的团队分享了他们在学习新技术方面所付出的努力。 这有助于我们对他们的挑战有更多的理解,也帮助我们更好地管理资源和范围。 我们还能够更好地调整最小可行产品(MVP)的细微差别。 “生存能力”这个主题总是会引起开发人员的质疑,这是我们过去没有很好地解决的辩论。

快进几个月,它即将推出。 我们称它为Synth。 这是一口大小的播客平台。 Synth将播客转换为一种平易近人的对话方式,可以真正彼此倾听并找到您的声音。 为了生活和工作。

经过很长时间的努力,我们很高兴能达到这一里程碑。

像我们这样的分布式团队是初创公司的新现实。 时间将证明这种趋势对这些公司整体成功率的真正影响。 现在说Synth对这个特定问题的影响还为时过早,但我们发现它对于我们自己的分布式团队而言具有不可思议的价值。 在启动和扩展平台时,我们将继续分享其工作原理的经验。

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